從黃河之畔的山東菏澤，到大漠深處的新疆阿克蘇，水發(fā)農(nóng)業(yè)庫(kù)車水控董事長(zhǎng)王忠杰一心干事業(yè)，義無(wú)反顧。

2017年底，王忠杰背井離鄉(xiāng)，跨越大半個(gè)中國(guó)來(lái)到喀什，放棄內(nèi)地大城市的優(yōu)越條件，辭掉被稱為“鐵飯碗”的公職工作，舍棄與家人的朝夕相伴，沒(méi)有和水發(fā)農(nóng)業(yè)集團(tuán)提任何要求。入疆四年多，戈壁風(fēng)沙早已在王忠杰的臉上雕刻出滄桑的味道——他每年有11個(gè)月的時(shí)間都奔赴在各個(gè)項(xiàng)目上，足跡踏遍天山南北，項(xiàng)目最遠(yuǎn)相隔近2000公里。

功夫不負(fù)有心人。在王忠杰帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同努力拼搏下，2020年，庫(kù)車水控在阿克蘇地區(qū)流轉(zhuǎn)土地面積接近30萬(wàn)畝，資產(chǎn)規(guī)模從起初的1.9億元到超過(guò)12億元，營(yíng)業(yè)收入突破4億元。王忠杰用辛勤的汗水，澆灌出大漠中的“花朵”。

王忠杰給人的印象是直爽能干，鐵漢柔情。

2017年冬天，他第一次經(jīng)歷5、6個(gè)小時(shí)之久的航程到達(dá)喀什。從小生活在黃河灘區(qū)的他還沒(méi)來(lái)得及適應(yīng)新疆凜冽的冬季，就深入田間地頭開(kāi)始了解土地流轉(zhuǎn)和甜菜種植工作。陌生的環(huán)境，陌生的語(yǔ)言，陌生的面孔，一切都需要從頭開(kāi)始，前所未有的壓迫感和壓力迫使王忠杰必須在短時(shí)間內(nèi)摸清集團(tuán)在新疆布局的基本情況，了解項(xiàng)目真實(shí)進(jìn)度。

在深入了解了每塊土地的情況后，他與團(tuán)隊(duì)排查出了很多不適合種植的土地。在這種情況下，為及時(shí)止損，他第一時(shí)間上報(bào)集團(tuán)，并按照領(lǐng)導(dǎo)指示及時(shí)調(diào)整部署安排減負(fù)，把之前項(xiàng)目10萬(wàn)畝土地里大量不具備種植條件的土地及時(shí)處理，分批分期減至6萬(wàn)畝左右，將公司的損失降到最低。正是憑著這種執(zhí)著和勤奮敬業(yè)的精神，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)順利完成了減負(fù)止損的工作。在這之后，他又馬不停蹄奔赴阿克蘇、烏魯木齊等地繼續(xù)開(kāi)展業(yè)務(wù)。

在新疆工作的一千多個(gè)日日夜夜，3000多公里外年邁的父母、妻兒，他每時(shí)每刻都在思念，但是責(zé)任和使命讓他把工作放在了第一位。

他說(shuō)“只有俯下身子、深入了解，才能做好本職工作，這樣對(duì)我們自己也是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”。除了回山東開(kāi)會(huì)，年邁的父母和妻兒也沒(méi)能讓他常回去盡一盡為人子、為人夫、為人父的義務(wù)。在困難重重的項(xiàng)目拓展運(yùn)行過(guò)程中，他以飽滿的工作熱情、扎實(shí)的工作作風(fēng)、開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)精神、優(yōu)異的工作成績(jī)?yōu)樗l(fā)農(nóng)業(yè)在新疆的布局和發(fā)展付出了心血。

時(shí)值國(guó)家大力推進(jìn)混合所有制改革，在國(guó)家混改浪潮的背景與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，水發(fā)農(nóng)業(yè)集團(tuán)決定于2019年在庫(kù)車市成立混改制公司--庫(kù)車水控農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司，并任命王忠杰同志擔(dān)任董事長(zhǎng)。

王忠杰坦言，庫(kù)車水控成立初期，他的壓力相當(dāng)大。“背井離鄉(xiāng)三四千公里，不做成點(diǎn)事怎么對(duì)得起企業(yè)，怎么對(duì)得起爹娘？”作為混合所有制企業(yè)，不僅要考慮公司發(fā)展及雙方利益問(wèn)題，更要考慮團(tuán)隊(duì)共同融合、協(xié)作發(fā)展的問(wèn)題。要想把混改企業(yè)打造成為一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，這就要講究方式方法。

縱然有豪情萬(wàn)丈，但直到真正開(kāi)展工作時(shí)，王忠杰才意識(shí)到自己肩上的責(zé)任重大。“干！”，面對(duì)問(wèn)題和困難，他沒(méi)有退縮，積極制定工作計(jì)劃，交叉蹲點(diǎn)庫(kù)車水控所有項(xiàng)目，從基礎(chǔ)著手，梳理系統(tǒng)建設(shè)，督促問(wèn)題整改，召開(kāi)專題會(huì)議，

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)體系建設(shè)，帶領(lǐng)員工牢固樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)......多措并舉，推進(jìn)公司穩(wěn)步提升。

他常說(shuō)：“團(tuán)結(jié)就是力量，集體的協(xié)作精神非常重要，一個(gè)人的力量是有限的，只有大家齊心協(xié)力，公司才能蓬勃發(fā)展。”

王忠杰在研究庫(kù)車水控工作期間意識(shí)到，要想企業(yè)有著健康向上的發(fā)展，就必須要完善管理機(jī)制。首先就是要堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，在扎實(shí)做好基層黨組織建設(shè)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮共產(chǎn)黨員的帶頭沖鋒作用；同時(shí)還要建立健全紀(jì)檢監(jiān)察工作，增強(qiáng)防控意識(shí)，為企業(yè)賦能；加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度管理，財(cái)務(wù)制度是企業(yè)管理堅(jiān)守的底線所在，是一個(gè)企業(yè)的高壓線，誰(shuí)都不能觸碰；同時(shí)也需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，混改不僅僅是資本間的互相融合發(fā)展，還意味著不同企業(yè)文化基因碰撞交鋒，所以要有效地建立庫(kù)車水控自己的企業(yè)文化，才能真正打造混改企業(yè)發(fā)展的靈魂。

在公司整體運(yùn)營(yíng)方面，王忠杰一直考慮怎樣才能讓公司行穩(wěn)致遠(yuǎn)。經(jīng)過(guò)與公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員多次的探討研究，他決定針對(duì)公司運(yùn)營(yíng)打出一套組合拳，即：土地流轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)、良種良方作保障、統(tǒng)一管理促增效，打造從播種、管理、采收到產(chǎn)品的加工銷售全方位一體化、規(guī)模化的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)。

通過(guò)建立規(guī)范制度、調(diào)整管理政策等一系列工作，庫(kù)車水控的發(fā)展取得了極為明顯的成果。在2020年短短一年時(shí)間里，庫(kù)車水控資產(chǎn)規(guī)模從起初的1.9億元到超過(guò)12億元，營(yíng)業(yè)收入迅速突破4億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從初始的337萬(wàn)元到近6千萬(wàn)元。截至目前，庫(kù)車水控資產(chǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大，在阿克蘇地區(qū)流轉(zhuǎn)土地面積接近30萬(wàn)畝，自有及合作軋花廠5座，資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)20億元。與此同時(shí)，王忠杰還計(jì)劃帶領(lǐng)公司在糧食、林果、畜牧等多個(gè)產(chǎn)業(yè)謀篇布局，保障公司眾多項(xiàng)目穩(wěn)步發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)輻射面，力爭(zhēng)將公司打造成為阿克蘇地區(qū)知名的龍頭農(nóng)業(yè)企業(yè)。

奮斗在一線，工作在實(shí)處。春秋五載，斗轉(zhuǎn)星移，從陌生到熟稔的風(fēng)沙雨云，思想的碰撞和磨合，激發(fā)了王忠杰無(wú)窮的潛力，為水發(fā)農(nóng)業(yè)在阿克蘇地區(qū)的發(fā)展提供了更多的思路。王忠杰帶著期待與夢(mèng)想來(lái)到阿克蘇，肩扛責(zé)任、精心規(guī)劃，也將為水發(fā)農(nóng)業(yè)帶來(lái)更多無(wú)限的可能。